每年開300家門店！德克士如何儲備優(yōu)秀人才？
2018-03-14 08:32:17 查看：
做企業(yè)大學這個想法并不新鮮。
企業(yè)大學是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的法寶，是通過實戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學等手段，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出高級管理人才、滿足企業(yè)需要的一種培訓體系。
GE 于 1956 年開設了世界上第一所企業(yè)大學，而麥當勞的“漢堡大學”或許才是最有名的。在美國，企業(yè)大學的數(shù)量已經(jīng)超過了 4000 家。但是在中國，企業(yè)大學的數(shù)量還在兩位數(shù)之間徘徊。
GE 大學
在餐飲界，那些考慮讓管理人員參加發(fā)展課程的企業(yè)正在更多地創(chuàng)造自己的課程，而不是依靠商學院、咨詢公司等機構(gòu)。公司不僅在內(nèi)部花費更多的培訓預算，而且還建立起自己的企業(yè)大學。這是因為餐飲行業(yè)的教育需求供需不夠平衡，想受教育的人多，但是能做培訓的人，太少了。
而在《餐飲業(yè)的學霸組織長啥樣？從漢堡大學、米飯大學、西貝大學說起...》這篇文章中，我們詳細解釋了教育背景短板制約著企業(yè)的發(fā)展，要想擴大規(guī)模，只有培訓一條路可走。
如果餐飲企業(yè)內(nèi)部要自己做人才發(fā)展與教育培訓系統(tǒng)，要怎么做？帶著這個問題，我找到了前德克士大學執(zhí)行校長，現(xiàn)勺子咨詢創(chuàng)始人余章榮。
為什么要做企業(yè)大學
德克士的人力資源體系經(jīng)過了兩次改名，第一次改名為人力資源中心，第二次改名為人力資本中心。
改名為“人力資本中心”，意圖很簡單——指明人才的重要性，人才不僅僅是資源，更是資本，是可以創(chuàng)造價值的生產(chǎn)力。連鎖餐飲的發(fā)展，最終是人才的競爭，建立企業(yè)大學的意義，是為了培育優(yōu)秀的人才。這些人才，才是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的的資本。
正在學做炸雞的同學們
德克士將人才坐標分解為了四大核心力：
1.專業(yè)力（崗位能力）：培育所有人員的崗位勝任能力。作為服務員，應該有服務員操作與服務的能力；作為店長，要有門店管理運營的能力；督導、大區(qū)經(jīng)理，都要區(qū)域資源管理的崗位能力。
2.領導力（領導統(tǒng)御）：培育主管、部門的經(jīng)理人，帶領團隊合作作戰(zhàn)的能力。
3.學習力（變革創(chuàng)新）：建構(gòu)學習型的組織，既要有不斷學習的能力，也要有改變與創(chuàng)新變革的能力，這樣才能使得品牌持續(xù)迭代。
4.人才力（人才發(fā)展）：人才發(fā)展與人才儲備的能力，透過組織文化和激勵機制，為企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)秀人才與團隊。
德克士每年要開拓 300 家門店，這需要至少 300 個儲備店長、30-40 名優(yōu)秀督導、 1-2 名大區(qū)經(jīng)理，這需要企業(yè)大學源源不斷地輸送人才。在德克士大學，至少有 20% 的優(yōu)秀人才進入人才池，才能保證穩(wěn)定。
德克士大學成立的關鍵節(jié)點
2011 年，德克士教育訓練部門，升級成德克士企業(yè)大學。正在負責全國運營優(yōu)化管理的余章榮被調(diào)任成大學執(zhí)行校長。在他看來，德克士在那個時間點成立企業(yè)大學，是跟德克士的發(fā)展階段相關聯(lián)結(jié)的，企業(yè)大學的成立，是為了推動品牌發(fā)展的愿景和戰(zhàn)略而服務的。
對于餐飲企業(yè)來說，門店數(shù)量越多，就意味著人才培育發(fā)展的獨特性和個性化越高。而目前的中國還沒有一個培訓機構(gòu)、咨詢公司能夠獨立承擔起為擁有數(shù)百家門店的餐飲企業(yè)做全部的咨詢和培訓。他們沒有相應的資源為這樣體量的餐企進行整體全案規(guī)劃、做出相應的配套定制化課程。這樣的外部環(huán)境，使得本土餐企發(fā)展到一定程度的時候，必須要內(nèi)部進行內(nèi)訓。門店越多，內(nèi)訓的比例就越高。
德克士也是一樣。根據(jù)門店的增長速度，德克士大學的建立經(jīng)歷了三個階段。
第一階段，教育培訓部門還是一個人力資本中心下面的單位，其重要的任務是為企業(yè)做配套人員訓練。
第二階段，教育培訓部門獨立出來，成立自運營的一個部門，為企業(yè)人才訓練承接更重要的任務。
第三階段，德克士大學成立，并成為核心的戰(zhàn)略級部門，為整個企業(yè)的戰(zhàn)略服務。德克士大學，成為了一個重要的人才發(fā)展的平臺，同時，也為服務于母公司頂新集團的多品牌，如那不樂思比薩店、康師傅私房牛肉面，培育新事業(yè)、新領域的人才。
不止德克士需要人才，集團旗下一系列品牌也需要人才
德克士大學都做些什么
在德克士企業(yè)大學，人員組成分成三個部分：課程研發(fā)、運營執(zhí)行、課程講師團隊。德克士總部教育訓練部，加上發(fā)布在 23 個分公司中的120名教育訓練的團隊，共同展開企業(yè)大學的課程研發(fā)、迭代，以及課程的運營執(zhí)行。
在這 120 人以外，還有400位兼職的講師。這些講師是來自全國德克士門店中的優(yōu)秀的店長、督導、區(qū)域經(jīng)理、主管……他們經(jīng)過內(nèi)部培訓后，成為了 90% 的內(nèi)訓專業(yè)課程的講師與教練。
在余章榮看來，兼職的講師最大的特點，是接地氣和實戰(zhàn)性。他們是活躍在每一個崗位里優(yōu)秀的專家能手，能夠被認證選為講師，意味著都是業(yè)務或運營團隊中最強的人，我們認為，一流的教練才能帶出一流的團隊。講師也是排班制的，400 個認證講師會承接全國的專業(yè)力課程。例如每個督導每年至少要完成 20 個小時的教育時長，區(qū)經(jīng)理要完成 12 小時，公司主管要完成 10 小時，以此類推。除此之外，德克士大學還結(jié)合金牌、銀牌、優(yōu)質(zhì)講師等榮譽推動他們的授課質(zhì)量。
德克士大學有固定“大學課堂”的場地，但是這里的場地只完成 10% 的課程教學，只有督導層級以上的職位才會到這里來進行課程學習。剩下的 90% 更多的是實戰(zhàn)教學。這些課程分別在門店、分部中，店長去23個分部進行學習，而相對初階的服務員，就在門店中完成學習。
以上談的都是，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)力課程的設置，另外，企業(yè)大學有約 10 %的領導力課程，會進行外部資源的協(xié)作。根據(jù)管理層級的不同，將設立不同的課程，例如與百事可樂合作的“金牌店長提升營”課程；或者與管理咨詢公司合作的針對總部、分公司不同層級的管理層的課程，以及跟高校進行合作的針對總部中高級管理人員的課程。
從 2015 年開始，德克士每年都會選定一天停業(yè)，進行法拉利級別的“脆皮炸雞”培訓
所有的餐飲企業(yè)都是勞動密集型企業(yè)，這造成了餐飲行業(yè)是不需要學習力驅(qū)動的行業(yè)的誤解。實際上，隨著門店不斷增加，發(fā)展到一定規(guī)模的時候，人力資本的建設成為了餐飲企業(yè)的核心競爭力。良好的企業(yè)一定會是重視員工自身發(fā)展的企業(yè)，因為這和企業(yè)自身的發(fā)展息息相關。
企業(yè)大學是推動企業(yè)轉(zhuǎn)型最重要的法寶，是通過實戰(zhàn)模擬、案例研討、互動教學等手段，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出高級管理人才、滿足企業(yè)需要的一種培訓體系。
GE 于 1956 年開設了世界上第一所企業(yè)大學，而麥當勞的“漢堡大學”或許才是最有名的。在美國，企業(yè)大學的數(shù)量已經(jīng)超過了 4000 家。但是在中國，企業(yè)大學的數(shù)量還在兩位數(shù)之間徘徊。
在餐飲界，那些考慮讓管理人員參加發(fā)展課程的企業(yè)正在更多地創(chuàng)造自己的課程，而不是依靠商學院、咨詢公司等機構(gòu)。公司不僅在內(nèi)部花費更多的培訓預算，而且還建立起自己的企業(yè)大學。這是因為餐飲行業(yè)的教育需求供需不夠平衡，想受教育的人多，但是能做培訓的人，太少了。
而在《餐飲業(yè)的學霸組織長啥樣？從漢堡大學、米飯大學、西貝大學說起...》這篇文章中，我們詳細解釋了教育背景短板制約著企業(yè)的發(fā)展，要想擴大規(guī)模，只有培訓一條路可走。
如果餐飲企業(yè)內(nèi)部要自己做人才發(fā)展與教育培訓系統(tǒng)，要怎么做？帶著這個問題，我找到了前德克士大學執(zhí)行校長，現(xiàn)勺子咨詢創(chuàng)始人余章榮。
為什么要做企業(yè)大學
德克士的人力資源體系經(jīng)過了兩次改名，第一次改名為人力資源中心，第二次改名為人力資本中心。
改名為“人力資本中心”，意圖很簡單——指明人才的重要性，人才不僅僅是資源，更是資本，是可以創(chuàng)造價值的生產(chǎn)力。連鎖餐飲的發(fā)展，最終是人才的競爭，建立企業(yè)大學的意義，是為了培育優(yōu)秀的人才。這些人才，才是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的的資本。
德克士將人才坐標分解為了四大核心力：
1.專業(yè)力（崗位能力）：培育所有人員的崗位勝任能力。作為服務員，應該有服務員操作與服務的能力；作為店長，要有門店管理運營的能力；督導、大區(qū)經(jīng)理，都要區(qū)域資源管理的崗位能力。
2.領導力（領導統(tǒng)御）：培育主管、部門的經(jīng)理人，帶領團隊合作作戰(zhàn)的能力。
3.學習力（變革創(chuàng)新）：建構(gòu)學習型的組織，既要有不斷學習的能力，也要有改變與創(chuàng)新變革的能力，這樣才能使得品牌持續(xù)迭代。
4.人才力（人才發(fā)展）：人才發(fā)展與人才儲備的能力，透過組織文化和激勵機制，為企業(yè)發(fā)展提供優(yōu)秀人才與團隊。
德克士每年要開拓 300 家門店，這需要至少 300 個儲備店長、30-40 名優(yōu)秀督導、 1-2 名大區(qū)經(jīng)理，這需要企業(yè)大學源源不斷地輸送人才。在德克士大學，至少有 20% 的優(yōu)秀人才進入人才池，才能保證穩(wěn)定。
德克士大學成立的關鍵節(jié)點
2011 年，德克士教育訓練部門，升級成德克士企業(yè)大學。正在負責全國運營優(yōu)化管理的余章榮被調(diào)任成大學執(zhí)行校長。在他看來，德克士在那個時間點成立企業(yè)大學，是跟德克士的發(fā)展階段相關聯(lián)結(jié)的，企業(yè)大學的成立，是為了推動品牌發(fā)展的愿景和戰(zhàn)略而服務的。
對于餐飲企業(yè)來說，門店數(shù)量越多，就意味著人才培育發(fā)展的獨特性和個性化越高。而目前的中國還沒有一個培訓機構(gòu)、咨詢公司能夠獨立承擔起為擁有數(shù)百家門店的餐飲企業(yè)做全部的咨詢和培訓。他們沒有相應的資源為這樣體量的餐企進行整體全案規(guī)劃、做出相應的配套定制化課程。這樣的外部環(huán)境，使得本土餐企發(fā)展到一定程度的時候，必須要內(nèi)部進行內(nèi)訓。門店越多，內(nèi)訓的比例就越高。
德克士也是一樣。根據(jù)門店的增長速度，德克士大學的建立經(jīng)歷了三個階段。
第一階段，教育培訓部門還是一個人力資本中心下面的單位，其重要的任務是為企業(yè)做配套人員訓練。
第二階段，教育培訓部門獨立出來，成立自運營的一個部門，為企業(yè)人才訓練承接更重要的任務。
第三階段，德克士大學成立，并成為核心的戰(zhàn)略級部門，為整個企業(yè)的戰(zhàn)略服務。德克士大學，成為了一個重要的人才發(fā)展的平臺，同時，也為服務于母公司頂新集團的多品牌，如那不樂思比薩店、康師傅私房牛肉面，培育新事業(yè)、新領域的人才。
不止德克士需要人才，集團旗下一系列品牌也需要人才
在德克士企業(yè)大學，人員組成分成三個部分：課程研發(fā)、運營執(zhí)行、課程講師團隊。德克士總部教育訓練部，加上發(fā)布在 23 個分公司中的120名教育訓練的團隊，共同展開企業(yè)大學的課程研發(fā)、迭代，以及課程的運營執(zhí)行。
在這 120 人以外，還有400位兼職的講師。這些講師是來自全國德克士門店中的優(yōu)秀的店長、督導、區(qū)域經(jīng)理、主管……他們經(jīng)過內(nèi)部培訓后，成為了 90% 的內(nèi)訓專業(yè)課程的講師與教練。
在余章榮看來，兼職的講師最大的特點，是接地氣和實戰(zhàn)性。他們是活躍在每一個崗位里優(yōu)秀的專家能手，能夠被認證選為講師，意味著都是業(yè)務或運營團隊中最強的人，我們認為，一流的教練才能帶出一流的團隊。講師也是排班制的，400 個認證講師會承接全國的專業(yè)力課程。例如每個督導每年至少要完成 20 個小時的教育時長，區(qū)經(jīng)理要完成 12 小時，公司主管要完成 10 小時，以此類推。除此之外，德克士大學還結(jié)合金牌、銀牌、優(yōu)質(zhì)講師等榮譽推動他們的授課質(zhì)量。
德克士大學有固定“大學課堂”的場地，但是這里的場地只完成 10% 的課程教學，只有督導層級以上的職位才會到這里來進行課程學習。剩下的 90% 更多的是實戰(zhàn)教學。這些課程分別在門店、分部中，店長去23個分部進行學習，而相對初階的服務員，就在門店中完成學習。
以上談的都是，企業(yè)內(nèi)部專業(yè)力課程的設置，另外，企業(yè)大學有約 10 %的領導力課程，會進行外部資源的協(xié)作。根據(jù)管理層級的不同，將設立不同的課程，例如與百事可樂合作的“金牌店長提升營”課程；或者與管理咨詢公司合作的針對總部、分公司不同層級的管理層的課程，以及跟高校進行合作的針對總部中高級管理人員的課程。
從 2015 年開始，德克士每年都會選定一天停業(yè)，進行法拉利級別的“脆皮炸雞”培訓
所有的餐飲企業(yè)都是勞動密集型企業(yè)，這造成了餐飲行業(yè)是不需要學習力驅(qū)動的行業(yè)的誤解。實際上，隨著門店不斷增加，發(fā)展到一定規(guī)模的時候，人力資本的建設成為了餐飲企業(yè)的核心競爭力。良好的企業(yè)一定會是重視員工自身發(fā)展的企業(yè)，因為這和企業(yè)自身的發(fā)展息息相關。
