7-ELEVEn零售帝國的另類解讀：反常識(shí)打法的勝利
2018-01-12 09:00:14 查看：
一、前世今生
簡(jiǎn)單的說一下公司的發(fā)展歷史和財(cái)務(wù)情況（公開信息有非常詳細(xì)的資料，故不重點(diǎn)展開介紹）。7-ELEVEn，于1927年創(chuàng)立在美國德克薩斯州的，期初名為南方公司，是一家在全美各地開設(shè)連鎖店店鋪的制冰公司，在這一過程中，一個(gè)店鋪的經(jīng)營(yíng)者接受了顧客的意見，在店內(nèi)賣冰塊的同時(shí)銷售面包、牛奶等食物。結(jié)果，這一模式大獲成功，被總部推廣到全美國。到了1946年，公司將營(yíng)業(yè)時(shí)間延遲為早上7點(diǎn)至晚上11點(diǎn)，自此，“7-ELEVEn”傳奇性的名字誕生。1964年，7-ELEVEn開放特許加盟經(jīng)營(yíng)。1973年，日本伊藤洋華堂公司（Ito Yokado）與美國南方公司簽訂地區(qū)性特許加盟協(xié)議，York-Seven Co.,Ltd.（后來的Seven-Eleven Japan Co., Ltd.）成立。
（伊藤洋華堂，是一家日本零售百貨企業(yè)，成立1920年，正是由于它將便利店這種業(yè)態(tài)引入到日本，才有了今天的7-ELEVEn。這家集團(tuán)公司有著很強(qiáng)的零售基因，但7-ELEVEn的成功卻是在反基因、反常識(shí)、反經(jīng)驗(yàn)之上發(fā)展起來的）
1974年5月，日本第一家7-ELEVEn店東京都江東地區(qū)開業(yè)。
1987年，美國南方公司多元化擴(kuò)張失敗，并在3年后申請(qǐng)破產(chǎn)。1991年，日本最大的零售企業(yè)伊藤洋華堂購買了這家公司70%的股份，成為美國南方公司最大股東。（兒子并購了媽媽，商業(yè)就是這么奇妙）
1999年4月28日美國南方公司正式改名為Seven-Eleven INC。
2005年9月Seven－Eleven Japan Co.、Ito－Yokado和Denny’s Japan在2005年9月合并成立Seven & i Holdings Co., Ltd.同年11月正式完成收購Seven-Eleven INC.的全部股權(quán)，將這家美國公司完全子公司化。
從1974年的第一家開始，到2015年18572家門店（日本本土），在日本平均每14600人就有一家7-ELEVEn便利店。同時(shí)7-ELEVEn也在全球進(jìn)行擴(kuò)張，截止2016年底，全球17個(gè)國家共有61554家門店，門店數(shù)前三的國家是日本19171、泰國9542和美國8563家。
二、7-ELEVEn何以成長(zhǎng)為今日的規(guī)模？
鈴木敏文：“不要為顧客著想，而是要站在顧客的立場(chǎng)上思考”。（這句話概況了7-ELEVEn的零售哲學(xué)，也是試圖理解這家公司的根基）為客戶著想是站在商家的立場(chǎng)為顧客排憂解難，而鈴木敏文表達(dá)的是賣方應(yīng)該將自身看作一個(gè)消費(fèi)者，來思考問題，二者的出發(fā)點(diǎn)有本質(zhì)的差異。
下面我將結(jié)合日本宏觀經(jīng)濟(jì)的演變過程和社會(huì)發(fā)展階段，來闡述7-ELEVEn是如果貫徹并執(zhí)行它的零售哲學(xué)的。（至于為什么要講日本經(jīng)濟(jì)和社會(huì)形態(tài)，后文會(huì)有解釋）
與時(shí)俱進(jìn)、朝令夕改
鈴木敏文：“造成產(chǎn)品滯銷、生意蕭條的原因只有一個(gè)，即是現(xiàn)在的工作方式已經(jīng)無法滿足時(shí)代和消費(fèi)者需求的變化。”
從1973年到現(xiàn)在，7-ELEVEn已經(jīng)發(fā)展44年了，在此期間，日本經(jīng)歷了許多經(jīng)濟(jì)周期。有石油危機(jī)（第一次1973；第二次1979），金融泡沫（1988），甚至有大地震等等各種經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩。即便如此，在任何經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩之下，7-ELEVEn都能把握住它經(jīng)營(yíng)的基本原理。
這個(gè)原理就是在時(shí)代背景下對(duì)客戶需求的洞察，然后不斷地豐富商品和完善業(yè)態(tài)。
首先羅列一組日本宏觀經(jīng)濟(jì)的歷史數(shù)據(jù)，可幫助我們對(duì)70年代以來的日本有個(gè)初步的印象，以便加深對(duì)7-ELEVEn的理解：
1956-1970年是日本經(jīng)濟(jì)的黃金發(fā)展時(shí)期，特別是1966-1970年連續(xù)5年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率在兩位數(shù)以上；70年代的日本著力于解決石油危機(jī)、并治理了通貨膨脹，實(shí)際增速快速放緩；到了80年代中后期出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟(jì)，但當(dāng)時(shí)的日本已經(jīng)完成了作為發(fā)達(dá)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)，不論產(chǎn)值結(jié)構(gòu)還是就業(yè)結(jié)構(gòu)，第一產(chǎn)業(yè)下降至5%以下，第三產(chǎn)業(yè)超過50%。90年代經(jīng)歷了蕭條，2000年后逐步復(fù)蘇。
同時(shí)日本是全球老齡化進(jìn)程最快、老齡率最高的國家：1970年日本步入老齡化社會(huì)，1994 年老齡率超過14%；2004年高達(dá)19.5%；2013年11月，日本65周歲以上國民超過日本總?cè)丝诘?5%。但：
日本進(jìn)入老齡化社會(huì)時(shí)，人均GDP在5000美元以上；
中國進(jìn)入老齡化社會(huì)時(shí)，人均GDP僅1000美元左右。
1.1970年代：即食食品與供應(yīng)鏈體系
在70年代，7-ELEVEn開始推行24小時(shí)不間斷經(jīng)營(yíng)，當(dāng)它把便利作為客戶需要滿足的首位需求時(shí)，所有調(diào)整都是圍著客戶的需求在走。公司洞察到了國民生活結(jié)構(gòu)的變化：人口老齡化、單人、兩人家庭開始增多，做飯需求降低。
過去人們吃飯，或者說家庭消費(fèi)吃飯有兩種業(yè)態(tài)：內(nèi)吃和外吃。內(nèi)吃是在家里吃飯，外吃是在外面吃飯。伴隨著女性的解放，越來越多的女性也在上班，沒有時(shí)間做飯了。所以除了內(nèi)吃和外吃之外，還有一種中間狀態(tài)，7-ELEVEn把它稱之為中吃。
為了滿足這樣的一個(gè)家庭結(jié)構(gòu)的需求，7-ELEVEn開始導(dǎo)入大量即食食品。通過微波爐加熱，顧客能在店里吃，也可以在家里吃。
但，運(yùn)營(yíng)鮮食產(chǎn)品的難度不小。最突出的挑戰(zhàn)之一（庫存的管理）就是供應(yīng)鏈的打造，鮮食的保質(zhì)期短，如果備貨太多，減少了物流次數(shù)，但會(huì)加劇貨損率；如備貨太少，非常影響體驗(yàn)。
而7-ELEVEn構(gòu)建了這樣一個(gè)體系：從加盟店把店鋪數(shù)據(jù)發(fā)送到總部，總部把這個(gè)數(shù)據(jù)發(fā)送給制造商和工商，工廠把數(shù)據(jù)交給供應(yīng)商，供應(yīng)商通過這個(gè)數(shù)據(jù)來構(gòu)建了這樣一個(gè)供應(yīng)鏈。下圖展示的是不同產(chǎn)品的供應(yīng)方式
7-ELEVEn供應(yīng)鏈的打造，同時(shí)與密集開店戰(zhàn)略還有緊密的聯(lián)系，最顯著的優(yōu)勢(shì)就是區(qū)域內(nèi)的效率會(huì)大幅提高。7-ELEVEn在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)沒有成功銜接之前，不會(huì)盲目開店，公司只在距離專有工廠3小時(shí)車程以內(nèi)的區(qū)域設(shè)立門店。
（分品類、并高頻配送必然導(dǎo)致物流成本的提升，為了克服這一點(diǎn)，7-ELEVEn在密集開店的基礎(chǔ)上，采用多家門店共同配送來攤薄成本；另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是可最大限度的庫存，將貨“儲(chǔ)存”在運(yùn)輸車上，如此提升了門店效率同時(shí)降低貨損率。要做到上述體系，還需要一點(diǎn)即基于售前預(yù)測(cè)，能對(duì)每日門店的貨品需求有比較準(zhǔn)確的估計(jì)）
2.1980-1990：便民服務(wù)
到了80年代，24小時(shí)已經(jīng)讓人們覺得不夠便利了（還有部分原因是其他品牌便利店的開疆?dāng)U土加劇了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)），這個(gè)時(shí)候怎么辦呢？ 于是7-ELEVEn無限擴(kuò)大“便利”二字的邊界。起初便利店的便利，體現(xiàn)的是顧客能不出遠(yuǎn)門即可購買到生活必需品，是對(duì)商品和距離便利的涵蓋，而7-ELEVEn則將自身打造為了一個(gè)公共服務(wù)公司。之前看過一組數(shù)據(jù)，羅列的是7-ELEVEn的便民服務(wù)，總計(jì)達(dá)2682項(xiàng)目（時(shí)間有點(diǎn)久，數(shù)字可能不準(zhǔn)），下圖是部分服務(wù)：
重點(diǎn)說其中的一項(xiàng)服務(wù)內(nèi)容，也是最為后人所稱奇的就是引入ATM機(jī)（7-ELEVEn拿了銀行牌照），這是體現(xiàn)鈴木敏文洞察需求、打破前定思維最典型的案例之一，幾乎是“反人類”：期初鈴木是準(zhǔn)備和銀行合作，但是鈴木提出的周末不加收服務(wù)的要求被斷然拒絕，認(rèn)為其破壞銀行業(yè)規(guī)則（當(dāng)時(shí)日本銀行對(duì)在周末時(shí)間，使用ATM機(jī)的顧客要加收服務(wù)費(fèi)）。然后鈴木只能在集團(tuán)內(nèi)部推進(jìn)這項(xiàng)工作，想到解決方案就是公司自主申請(qǐng)銀行牌照，設(shè)立ATM機(jī)。得知這一計(jì)劃，伊藤洋華堂的董事長(zhǎng)，單獨(dú)找其談話：“希望你能懸崖勒馬，我真不愿看到你最后失敗的模樣”。
結(jié)果相信大家都比較清楚，Seven銀行不僅活下來了，而且在第三年便開始盈利，并且與便利店業(yè)務(wù)遙相呼應(yīng)，存取錢的顧客在使用ATM機(jī)時(shí)看到琳瑯滿目的商品難免不會(huì)動(dòng)心；購物的客戶，也不會(huì)在擔(dān)心身上沒有現(xiàn)金。
但時(shí)過境遷，現(xiàn)金已經(jīng)不在是我們生活的必須必需品，特別是在線下支付技術(shù)如此發(fā)達(dá)的中國。但難受的是，我在上海觀察了多家便利店，有部分便利店仍引入了ATM機(jī)（本想拍照但被制止，尷尬?。瑫r(shí)還有一臺(tái)“新”設(shè)備（如下圖）當(dāng)時(shí)在這臺(tái)設(shè)備的界面上，看到可以提供的服務(wù)之一就是開立證券賬戶。但如今，無論是現(xiàn)金的使用還是開立證券賬戶，都已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)所替代，現(xiàn)在提供這類服務(wù)也根本不是“站在顧客的立場(chǎng)上思考”。
3.1990-2007：極致產(chǎn)品，對(duì)品質(zhì)的追求
到了90年代，整個(gè)日本經(jīng)濟(jì)低迷，這個(gè)低迷導(dǎo)致了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈了，日本的商家都紛紛打折降價(jià)。一方面產(chǎn)能過剩，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，大量的需求未被滿足。7-ELEVEn在這樣所謂消費(fèi)飽和階段看到的不是價(jià)格，而是人們對(duì)品質(zhì)的追求。
在食品研發(fā)項(xiàng)目上，7-ELEVEn對(duì)口味的要求近乎于苛刻，有絕不妥協(xié)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。比如即食飯團(tuán)，大部分商家考慮的是，怎樣推出一個(gè)更便宜的飯團(tuán)，比如從100日元降到80日元，跟別的店鋪競(jìng)爭(zhēng)。7-ELEVEn考慮的是，能不能推出200日元的飯團(tuán)？用更好的米，更好的原材料，更好的口味去滿足人們對(duì)美好生活的追求。要是7-ELEVEn發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品不如其他商家的美味，則必須徹底調(diào)查兩者的差異之處。雖然有些生產(chǎn)商會(huì)借口說味覺是非常主觀的感受，每個(gè)人的喜歡好不盡相同。但是如果把口感獨(dú)到的食品素材、原料、調(diào)料的濃淡等要素?cái)?shù)值化，逐一進(jìn)行分析，那么“美味”也能得到具象。網(wǎng)上有關(guān)于“紅豆糯米”和“炒飯”的經(jīng)典案例，有興趣的同學(xué)可以自行查閱。
這里我重點(diǎn)說一下，鈴木敏文反常識(shí)的“單品管理”：假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證。
7-ELEVEn是業(yè)內(nèi)首先引入信息系統(tǒng)的公司（前后更新了6代，對(duì)7-ELEVEn同樣起了舉足輕重的作用），常規(guī)做法就是根據(jù)過往的歷史銷售數(shù)據(jù)，做“售后分析”決定明天或者之后一段時(shí)間的貨品構(gòu)成，但是7-ELEVEn卻支持并要求每個(gè)門店做“售前預(yù)判”，核心還是那句話，“要站在顧客的立場(chǎng)上思考”，比如根據(jù)明天的天氣情況、根據(jù)明天是否是工作日、地區(qū)分布的人群結(jié)構(gòu)、周邊地區(qū)是否有新的事件發(fā)生等來預(yù)測(cè)明天的需求，每天如此，不斷預(yù)測(cè)不斷修正，不斷感受客戶的需求，培養(yǎng)加盟店每個(gè)人的商業(yè)嗅覺，使其能敏銳的感知世間的變化。
并且7-ELEVEn給每個(gè)加盟店配備了店鋪督導(dǎo)OFC，每位督導(dǎo)管8家店鋪，每周單店巡店2次，每次會(huì)對(duì)包括商品種類溝通、店面清潔、溝通友好度和食品鮮度等方面進(jìn)行評(píng)估，在遇到問題，例如加盟店不愿意按公司要求下架某類商品時(shí)，OFC會(huì)反復(fù)溝通，想加盟店之所想，幫助其解決顧慮，直到對(duì)方同意為止。FC會(huì)議（全體督導(dǎo)），每?jī)芍茉诳偛块_一次，2500多人的團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持了開了40年。
中期7-ELEVEn是這樣記錄消費(fèi)者特征的（初期是靠筆記）
出于對(duì)品質(zhì)的持續(xù)追求，公司在2007年創(chuàng)建了自有品牌7-premium，之后還推出更為高端品牌7-gold。
自有品牌7-premium的占比
截止2017年，7-Premium銷售額為11500億日元，產(chǎn)品種類多達(dá)3650種。
建立自主品牌，打造品質(zhì)商品，其他便利店也多有模仿：
上海全家的自主品牌—呀米將（口感還不錯(cuò)）
4.2005年以后：貼近戰(zhàn)略
到了2005年，整個(gè)日本老齡化和少子化結(jié)構(gòu)越來越顯著，同時(shí)由二到三人組成的小規(guī)模家庭呈逐年上升趨勢(shì)。
7-ELEVEn是怎樣更好地滿足這些類人口結(jié)構(gòu)的需求呢？
①密集開店。因?yàn)檫@類人沒有精力或沒有能力去太遠(yuǎn)地方購物。所以誰近誰就能夠攔截這些流量，7-ELEVEn店與店之間如果有其它的品牌便利店，這個(gè)店就會(huì)攔截周邊一定范圍內(nèi)該年齡階段的顧客。故而7-ELEVEn使用了統(tǒng)治型開店策略，一個(gè)區(qū)域要覆蓋100家7-ELEVEn，才拓展下一個(gè)區(qū)域。
②送貨上門服務(wù)。7-ELEVEn提出了基于移動(dòng)零售方式的“seven安心送貨服務(wù)”、基于傳統(tǒng)快遞方式的“seven輕松送貨服務(wù)”和“seven meal”的送餐業(yè)務(wù)。
③網(wǎng)絡(luò)零售。在2010年前后，鈴木敏文就提出了“網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體門店的融合工作”（可能是最早意義上的線上線下一體化的觀點(diǎn)），并且提出了不要把網(wǎng)絡(luò)零售視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而應(yīng)該通過網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體門店的互相融合，進(jìn)一步拓寬經(jīng)營(yíng)的可能性。這些戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)觀，無一不體現(xiàn)出鈴木敏文對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的敏感度和消費(fèi)者需求的洞察能力。
5.咨詢公司（賦能）
①內(nèi)部賦能
7-ELEVEn在某種意義上不是一家零售公司，而是一家培訓(xùn)咨詢公司。因?yàn)樗ㄟ^不斷的培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)，幫助每一個(gè)店面實(shí)現(xiàn)不斷的迭代升級(jí)，最終促成了今天的7-ELEVEn。
7-ELEVEn一共有2500個(gè)督導(dǎo)奮斗在一線，一個(gè)人可以管7-8家店。首先要提高這些人的賦能，督導(dǎo)的水平要高。怎么提高督導(dǎo)的水平呢？每?jī)芍芤淮稳wOFC的大會(huì)。
7-ELEVEn把這件事情做到極致，每年不管多高的費(fèi)用和預(yù)算成本，2500個(gè)督導(dǎo)要回到7-ELEVEn總部進(jìn)行經(jīng)營(yíng)研討大會(huì)。
上午進(jìn)行新的產(chǎn)品知識(shí)、經(jīng)營(yíng)理念的分享。下午每一個(gè)OFC進(jìn)行分享，分享我什么地方做得好？我什么地方做得不好？我什么地方需要改進(jìn)？我什么地方值得大家借鑒？
②外部賦能
7-ELEVEn在日本團(tuán)結(jié)了1.8萬個(gè)門店、175個(gè)工廠、140個(gè)配送中心、擁有2300個(gè)ATM機(jī)。
7-ELEVEn日本合作的175家專用工廠，以高頻率將商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然后從物流中心配送到各個(gè)門店。但幾乎所有工廠、配送車輛都是由制造商或供應(yīng)商投資的。然而，7-ELEVEn卻可以實(shí)現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。整個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬人。而7-ELEVEn自己的員工只有8000多人。
另外值得一提的是，7-ELEVEn與日本食品等產(chǎn)商在1979年成立的DNF即鮮食聯(lián)合會(huì)，這個(gè)是7-ELEVEn獨(dú)一無二的特有組織。該組織的最大特點(diǎn)就是，只為7-ELEVEn制造食品，這樣既能壟斷技術(shù)、保證食品生產(chǎn)線不會(huì)交叉污染，又能對(duì)產(chǎn)品的原材料及所有的生產(chǎn)記錄進(jìn)行精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)化保存、管理。并且，7-ELEVEn的腳步拓展到哪里，這些合作生產(chǎn)商的腳步就跟隨到哪里。
三
鈴木敏文
我個(gè)人認(rèn)為正是鈴木敏文的性格特征和思維方式成就了他自己和7-ELEVEn的成功。
1.洞察人心
關(guān)于這一點(diǎn)，鈴木敏文自己有所概述：“我雖然不善于聊天，但卻能以己度人”。所以他非常善于在賣方和買方二個(gè)角色之間自由切換思考和審視問題。
2.打破定勢(shì)
反常識(shí)、反成功經(jīng)驗(yàn)的思維。這一點(diǎn)貫徹整個(gè)7-ELEVEn的發(fā)展歷史，除了前蚊提到的設(shè)立ATM機(jī)，在鈴木敏文提議將7-ELEVEn引入日本時(shí)，在集團(tuán)內(nèi)部其實(shí)是遭到了反對(duì)的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的日本已經(jīng)有了連鎖超市，并且連鎖超市的崛起給街邊店、夫妻店帶來了巨大的打擊，而便利店正是這種與之相似的業(yè)態(tài)。
3.勇于創(chuàng)新
鈴木敏文其實(shí)是“外行”，并且他的志向也不在零售。最初他是一名編輯，每天的主要工作是瀏覽幾十本新出版的圖書，概況每本書的主要內(nèi)容，在編制成新書目錄。在此工作的第四年，其不僅創(chuàng)新了一套速讀法，并且建議增加刊物的趣味性，并把刊物改成收費(fèi)發(fā)行。最終，刊物的發(fā)行量增加了20倍以上，那一年鈴木才29歲。
4.進(jìn)攻型思維
如果用一句話來概括7-ELEVEn，鈴木敏文說“7-ELEVEn是一家不斷主動(dòng)做出改變的公司”。這一點(diǎn)類似于之前在亞馬遜文章中提到的“反熵”。
四、總結(jié)
在研究7-ELEVEn和寫這篇文章的過程中，會(huì)有意無意的將其與亞馬遜作對(duì)比，比較特別的一點(diǎn)是在梳理亞馬遜的過程中可以很順暢將其業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略體系搭建起來，但寫7-ELEVEn的過程卻給我?guī)聿簧倮Щ?，到底哪種現(xiàn)象是因，哪種是果，哪些舉措是術(shù)層面的，哪些是道層面的？寫到一半時(shí)我突然意識(shí)到，如果將亞馬遜的戰(zhàn)略比作飛輪，那7-ELEVEn應(yīng)該是一棵樹，樹的唯一主干就是 “站在顧客的立場(chǎng)上思考”，其他7-ELEVEn呈現(xiàn)的出來的現(xiàn)象，都是枝干，并共同構(gòu)成了7-ELEVEn這個(gè)參天大樹。無論是“便民服務(wù)”還是“極致產(chǎn)品”，無論是“打造供應(yīng)鏈”還是“貼近戰(zhàn)略“，都沒有絕對(duì)的從屬或因果聯(lián)系（但有著很強(qiáng)的內(nèi)在聯(lián)系和協(xié)同），因?yàn)樗麄兌际菑闹鞲裳由斐鋈サ?，是核心部分外延體現(xiàn)。如此以來，也能解決我心中另一個(gè)困惑，即為什么貝佐斯在戰(zhàn)略上有如此的格局和遠(yuǎn)見，而同樣偉大的鈴木敏文更多的是在術(shù)這個(gè)層面創(chuàng)新、深耕。關(guān)鍵是在所處的細(xì)分領(lǐng)域和商業(yè)環(huán)境不同，故而需要投入時(shí)間、精力來關(guān)注的點(diǎn)不同（之前考慮過兩人不同的生長(zhǎng)環(huán)境和國家文化的原因）。但有趣的是，消費(fèi)行業(yè)發(fā)展到今天，線下線上的融合是大勢(shì)所驅(qū)，兩家公司都得向另一個(gè)方向延伸，那就讓我們保有耐心，看看未來他們會(huì)成為什么樣自己。
零售業(yè)有一種說法：世上只有兩類便利店，7-ELEVEn便利店和其他便利店。
