合伙開公司，按出資比例劃分股權(quán)，錯的一塌糊涂！
2017-11-29 09:23:57 查看：
中小企業(yè)之所以難逃“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的宿命，縱然有商業(yè)模式的錯位和市場競爭的殘酷，但更為重要的是，中國很多中小企業(yè)不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企業(yè)陷入危機之時，員工不是同心協(xié)力渡難關(guān)，而是內(nèi)部利益爭奪或四散奔逃。
從互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴，到手機界的小米科技;從輕巧靈動的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，到聲名顯赫的傳統(tǒng)名企，“合伙人機制”成為了管理界的熱點。其實，“合伙”是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。不僅是在西方，在中國，如果從廣義上理解合伙人，劉關(guān)張的桃園結(jié)義就是一群志同道合的人為了一個目標聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業(yè)社會中對合伙人的理解了。
中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對于成長型的民營企業(yè)來講，如果公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡單的雇傭關(guān)系，那么員工只會把工作當(dāng)成一種工作而不是一份事業(yè)。合伙人機制最大的特點就是創(chuàng)造擁有感，而擁這種擁有感主要是參與企業(yè)經(jīng)營的權(quán)利，在企業(yè)內(nèi)部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變?yōu)閯e人打工為“為自己打工”。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當(dāng)然是不行的，但如果是創(chuàng)業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活。”
很多中小民營企業(yè)，往往是老板一股獨大，不愿意與別人合作，也不愿與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業(yè)付出，有的老板總是抱怨核心人才培養(yǎng)好了人就跑了，那為何不問問自己：“當(dāng)時為什么要從別人家出來自己創(chuàng)業(yè)?”當(dāng)我們都不希望一輩子為別人打工的時候，我們也不要期望別人會為我們一輩子打工，換位思考我們往往會找到問題的答案。
阿里巴巴、華為、騰訊、小米、360、巨人集團等，都早人一步的引進了合伙制度。他們的成功也告誡我們，做大生意必須找對合伙人。如今單打獨斗的年代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在的年代是合伙制的年代，賺小錢靠個人，賺大錢靠團隊，股權(quán)分配、股權(quán)激勵、眾籌融資、股權(quán)并購是企業(yè)的一次深刻變革。
在這合伙制的時代，我們經(jīng)?？梢钥吹剑?br />
◆員工招不來、管不了、留不住
◆創(chuàng)業(yè)合伙人平分股權(quán)，沒有真正老大
◆投資人、資源承諾者占大股的荒謬事故
◆不懂如何估值，從而“賤賣”自己的股權(quán)
◆股東和投資人后續(xù)無法進入與退出的尷尬局面
◆企業(yè)融資后股權(quán)被稀釋，沒能保持控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一
企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，核心是老大的股權(quán)設(shè)計。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭，緣于老大不清晰。比如：真功夫、國美、萬科等。
企業(yè)有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。
老大不控股時，這些企業(yè)都通過AB股計劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的控制力。創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。
在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創(chuàng)始人，也未必敢在公司股權(quán)層面冒險失控。
如果把創(chuàng)業(yè)看成一場遠距離拉力賽，賽車手最后可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質(zhì)與跑車的性能。
跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人的早期出資，就好比是那桶汽油。
在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識;在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。
我們見到，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配，都是“時間的錯位”：根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊當(dāng)下的貢獻，去分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期，不好評估各自貢獻，創(chuàng)業(yè)團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金不足的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小伙伴。
許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因為這個時候公司的股權(quán)就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創(chuàng)始成員會越來越關(guān)心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權(quán)怎么分，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，導(dǎo)致團隊出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。
所以，在創(chuàng)業(yè)早期就應(yīng)該考慮好股權(quán)分配，簽署股權(quán)分配協(xié)議。
離職后，退出合伙人堅決不同意退股，理由很充分：
1)《公司法》沒規(guī)定，股東離職得退股;
2)公司章程沒有約定;
3)股東之間也沒簽過任何其他協(xié)議約定，甚至沒就退出機制做過任何溝通;
4)他出過錢，也階段性參與了創(chuàng)業(yè)。
其他合伙人認為不回購股權(quán)，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機制，對合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無策。
阿里巴巴創(chuàng)辦8年有65%的員工拿到股權(quán)激
勵京東員工股權(quán)已超過劉強東他個人持有的70%
華為成立三年之時,至今已實施了4 次大型的股權(quán)激勵計劃...
他們的成功并不是做大了之后才做股權(quán)激勵的，而是通過股權(quán)激勵一步步把事業(yè)做大的!賺小錢靠個人，成大業(yè)靠團隊。通過股權(quán)激勵把老板個人的夢想變成全體員工的夢想是企業(yè)發(fā)展過程中必須做的一件大事，是企業(yè)成長過程中最重要的一次變革!
其實，除了激勵員工士氣以外，股權(quán)激勵更是讓企業(yè)留住人才的一種手段，讓員工不是為老板打工，而是為了自己的將來奮斗。當(dāng)今社會，很多企業(yè)家認為資源是一家企業(yè)的核心，而非金錢，所以留住優(yōu)秀人才，才能使自己的企業(yè)立于不敗之地，才能提高資企業(yè)自身的競爭力。
實施股權(quán)激勵常見的疑惑：
◆如何定人?定量?定條件?
◆如何制定激勵模式?持股方式?
◆如何讓優(yōu)秀員工做股東，而不是去做老板?
◆如何減少分紅帶來的現(xiàn)金流壓力?什么是干股?
◆如何吸引并順利引進外部優(yōu)秀人才，增強團隊實力?
◆如何通過股權(quán)激勵平衡新老員工,解決元老退出難題?
股權(quán)問題，在每個企業(yè)的生命當(dāng)中是一個極其重要的問題!有多少企業(yè)家因為不懂股權(quán)，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰(zhàn)中，業(yè)績、利潤、積極性大幅度受損。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權(quán)布局機制對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要!
從互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴，到手機界的小米科技;從輕巧靈動的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，到聲名顯赫的傳統(tǒng)名企，“合伙人機制”成為了管理界的熱點。其實，“合伙”是一個極其古老的概念，古老到你不知道該如何追述它的緣起。不僅是在西方，在中國，如果從廣義上理解合伙人，劉關(guān)張的桃園結(jié)義就是一群志同道合的人為了一個目標聚集在一起，而500年前的晉商身股就更加符合商業(yè)社會中對合伙人的理解了。
中國有句老話：“鐵打的營盤流水的兵”，對于成長型的民營企業(yè)來講，如果公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡單的雇傭關(guān)系，那么員工只會把工作當(dāng)成一種工作而不是一份事業(yè)。合伙人機制最大的特點就是創(chuàng)造擁有感，而擁這種擁有感主要是參與企業(yè)經(jīng)營的權(quán)利，在企業(yè)內(nèi)部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變?yōu)閯e人打工為“為自己打工”。就如同小米員工對加班的評論:“如果你找一份工作，天天加班當(dāng)然是不行的，但如果是創(chuàng)業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活。”
很多中小民營企業(yè)，往往是老板一股獨大，不愿意與別人合作，也不愿與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業(yè)付出，有的老板總是抱怨核心人才培養(yǎng)好了人就跑了，那為何不問問自己：“當(dāng)時為什么要從別人家出來自己創(chuàng)業(yè)?”當(dāng)我們都不希望一輩子為別人打工的時候，我們也不要期望別人會為我們一輩子打工，換位思考我們往往會找到問題的答案。
阿里巴巴、華為、騰訊、小米、360、巨人集團等，都早人一步的引進了合伙制度。他們的成功也告誡我們，做大生意必須找對合伙人。如今單打獨斗的年代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在的年代是合伙制的年代，賺小錢靠個人，賺大錢靠團隊，股權(quán)分配、股權(quán)激勵、眾籌融資、股權(quán)并購是企業(yè)的一次深刻變革。
在這合伙制的時代，我們經(jīng)?？梢钥吹剑?br />
◆員工招不來、管不了、留不住
◆創(chuàng)業(yè)合伙人平分股權(quán)，沒有真正老大
◆投資人、資源承諾者占大股的荒謬事故
◆不懂如何估值，從而“賤賣”自己的股權(quán)
◆股東和投資人后續(xù)無法進入與退出的尷尬局面
◆企業(yè)融資后股權(quán)被稀釋，沒能保持控制權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一
企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，核心是老大的股權(quán)設(shè)計。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭，緣于老大不清晰。比如：真功夫、國美、萬科等。
企業(yè)有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有清晰明確的老大。
老大不控股時，這些企業(yè)都通過AB股計劃、事業(yè)合伙人制等確保老大對公司的控制力。創(chuàng)業(yè)團隊的決策機制，可以民主協(xié)商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。
在公司的股東會與董事會層面，老大只有對公司有控制，公司才有主人，才不會淪為賭徒手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運營層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗失控的創(chuàng)始人，也未必敢在公司股權(quán)層面冒險失控。
如果把創(chuàng)業(yè)看成一場遠距離拉力賽，賽車手最后可以勝出的原因，至少包括跑道的選擇、賽車手的素質(zhì)與跑車的性能。
跑車賴以啟動的那桶汽油，肯定不是勝出的唯一重要因素。創(chuàng)業(yè)企業(yè)合伙人的早期出資，就好比是那桶汽油。
在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識;在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。在過去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。
我們見到，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的股權(quán)分配，都是“時間的錯位”：根據(jù)創(chuàng)業(yè)團隊當(dāng)下的貢獻，去分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期，不好評估各自貢獻，創(chuàng)業(yè)團隊的早期出資就成了評估團隊貢獻的核心指標。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)的合伙人成了公司大股東，有創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)、但資金不足的合伙人成了創(chuàng)業(yè)小伙伴。
許多創(chuàng)業(yè)公司容易出現(xiàn)的一個問題是在創(chuàng)業(yè)早期大家一起埋頭一起拼，不會考慮各自占多少股份和怎么獲取這些股權(quán)，因為這個時候公司的股權(quán)就是一張空頭支票。
等到公司的錢景越來越清晰時，早期的創(chuàng)始成員會越來越關(guān)心自己能夠獲取到的股份比例，而如果在這個時候再去討論股權(quán)怎么分，很容易導(dǎo)致分配方式不能滿足所有人的預(yù)期，導(dǎo)致團隊出現(xiàn)問題，影響公司的發(fā)展。
所以，在創(chuàng)業(yè)早期就應(yīng)該考慮好股權(quán)分配，簽署股權(quán)分配協(xié)議。
離職后，退出合伙人堅決不同意退股，理由很充分：
1)《公司法》沒規(guī)定，股東離職得退股;
2)公司章程沒有約定;
3)股東之間也沒簽過任何其他協(xié)議約定，甚至沒就退出機制做過任何溝通;
4)他出過錢，也階段性參與了創(chuàng)業(yè)。
其他合伙人認為不回購股權(quán)，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒有約定合伙人的退出機制，對合法回購?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無策。
阿里巴巴創(chuàng)辦8年有65%的員工拿到股權(quán)激
勵京東員工股權(quán)已超過劉強東他個人持有的70%
華為成立三年之時,至今已實施了4 次大型的股權(quán)激勵計劃...
他們的成功并不是做大了之后才做股權(quán)激勵的，而是通過股權(quán)激勵一步步把事業(yè)做大的!賺小錢靠個人，成大業(yè)靠團隊。通過股權(quán)激勵把老板個人的夢想變成全體員工的夢想是企業(yè)發(fā)展過程中必須做的一件大事，是企業(yè)成長過程中最重要的一次變革!
其實，除了激勵員工士氣以外，股權(quán)激勵更是讓企業(yè)留住人才的一種手段，讓員工不是為老板打工，而是為了自己的將來奮斗。當(dāng)今社會，很多企業(yè)家認為資源是一家企業(yè)的核心，而非金錢，所以留住優(yōu)秀人才，才能使自己的企業(yè)立于不敗之地，才能提高資企業(yè)自身的競爭力。
實施股權(quán)激勵常見的疑惑：
◆如何定人?定量?定條件?
◆如何制定激勵模式?持股方式?
◆如何讓優(yōu)秀員工做股東，而不是去做老板?
◆如何減少分紅帶來的現(xiàn)金流壓力?什么是干股?
◆如何吸引并順利引進外部優(yōu)秀人才，增強團隊實力?
◆如何通過股權(quán)激勵平衡新老員工,解決元老退出難題?
股權(quán)問題，在每個企業(yè)的生命當(dāng)中是一個極其重要的問題!有多少企業(yè)家因為不懂股權(quán)，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰(zhàn)中，業(yè)績、利潤、積極性大幅度受損。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權(quán)布局機制對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要!
