當沃爾瑪、永輝、宜家還小時，它們是靠什么生存下來的？
2018-03-08 09:10:22 查看：
中小企業(yè)，或者新創(chuàng)企業(yè)，基本都是依靠發(fā)現(xiàn)一個新機會生存。為了將這個機會抓住，他們需要完成一系列的任務(wù)。完成這些任務(wù)，需要資源，同時，也需要能力。重復(fù)完成某項任務(wù)的流程其實就是企業(yè)的能力。
我認為，這只是德魯克說的正確做事的能力。這個能力對創(chuàng)業(yè)階段、中小企業(yè)，都是非常重要的。這一點，我感覺由于大家普遍強調(diào)做正確的事情，而被忽略。恰恰今天看來很多優(yōu)秀的公司，甚至偉大的公司，當初都是因為正確地做事情，形成了獨特的能力，才打敗競爭對手。
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沃爾瑪開始成立的時候，就有兩家強勁的對手
1961年，凱馬特、沃爾瑪、塔吉特，三家公司一起成立。一開始的資源稟賦是凱馬特更好，他們在大城市里面發(fā)展，服務(wù)更有錢更大的市場。當時業(yè)內(nèi)有個經(jīng)驗法則，低于10萬人的小鎮(zhèn)子是不能成立這種超市的，10萬人才能養(yǎng)一個超市。沃爾瑪?shù)睦习逡驗樗矚g小村莊，所以在幾萬人的地方就開超市。他面臨的問題在于沒有供應(yīng)商愿意跑到一個小村里給他提供產(chǎn)品。他怎么解決這個問題？為了得到更便宜的產(chǎn)品，他被迫去建倉庫，利用倉庫為他的門店進行貨物的配送。這種做法反而給沃爾瑪帶來了采購方面的優(yōu)勢。以至于沃爾瑪后來的擴張策略是根據(jù)一個配送中心，加一定數(shù)量的門店整體擴張的方式展開。配送中心加一定數(shù)量的門店成了沃爾瑪?shù)幕靖偁巻卧?。后來的故事大家都知道，沃爾瑪打敗競爭對手，而沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理成為很多企業(yè)效仿的對象。
同樣的事情在宜家身上也發(fā)生了。
宜家的創(chuàng)始人坎普拉德立志為普通人提供便宜的家具，并為此創(chuàng)立了郵購與商場合二為一的經(jīng)營模式。雖然消費者喜歡他們，但是同行都排擠他。甚至一度發(fā)生供應(yīng)商停止向宜家供貨，即使偶有幾家供貨，也是偷偷摸摸。即便是將結(jié)賬期提高到10天，也仍然無法解決問題。
要知道當時行業(yè)的標準是4個月。消費者太喜歡宜家了，宜家成長的速度很快?？墒?，沒有穩(wěn)定的供應(yīng)商影響了宜家的發(fā)展。創(chuàng)始人坎普拉德決定生產(chǎn)家具，并且指導(dǎo)成本更低的波蘭廠家如何生成與瑞典質(zhì)量一樣好的家具。而這一行動，為宜家模式增添了新的競爭元素：宜家風格。正如他指出“當我們無法從供應(yīng)商那里進貨時，我們不得不自己設(shè)計，這樣一來我們就有了自己的設(shè)計風格。一扇窗戶關(guān)閉的同時也給我們打開了一個全新的世界，對確保宜家貨源穩(wěn)定是很有必要的”。
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國內(nèi)也有類似的案例
福建一家企業(yè)叫永輝超市，最近由于它的“新物種”概念，讓大家都很關(guān)注。其實永輝超市最早最核心的能力是在農(nóng)改超的過程中抓住了機會形成了賣生鮮能掙錢的能力：生鮮的賣法，每天的量怎么估計，怎么樣讓水果保持新鮮度，過了一天仍然有人去購買。沃爾瑪賣生鮮不掙錢，永輝賣生鮮就掙錢，這就是他形成的能力。因為他抓住了“農(nóng)改超”這樣的機會，在這個過程當中他去投資，形成了經(jīng)驗、做法、辦法等等。
這三個故事都是關(guān)于如何正確做事情。初創(chuàng)企業(yè)是因為解決某類問題，完成某項任務(wù)而創(chuàng)造價值。解決問題、完成任務(wù)就是一種能力，一種正確做事的能力。最近我看了中國一些企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在發(fā)展過程中碰到了很多麻煩，比如說供應(yīng)鏈的問題、配送的問題，但是沒有想著去認真找人、找錢，把這個問題解決掉，反而用另外一種討巧的方式試圖繞過這個問題。不解決問題，試圖利用所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新繞開問題。
我想強調(diào)的是，小企業(yè)在發(fā)展的過程中開始是靠機會，在解決問題中形成自己的能力。很多企業(yè)家，尤其是現(xiàn)在有很多VC投入的企業(yè)，沒有誠心解決問題，沒有誠心形成能力。
至于中小企業(yè)如何發(fā)育能力，“承諾”、“學(xué)習”這兩個概念很重要。這兩個概念很多人都在研究，我就不多談。我最近覺得有個概念對于新創(chuàng)企業(yè)的能力發(fā)育很有意思?！吨匦露x戰(zhàn)略》這本書的作者借用了編劇羅伯特麥基的一個詞“激勵事件”，指的是“能夠引發(fā)戰(zhàn)略性的、關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變的事件”。實際上是被迫來解決某一個問題，在解決這個問題的過程中形成了這種能力。比如沃爾瑪是當時沒有人給他做供應(yīng)鏈，被迫去解決供應(yīng)鏈的問題。
能力跟解決問題，跟任務(wù)是緊密相關(guān)的，同樣一種任務(wù)，同樣一個問題，不同的企業(yè)解決的方法不一樣，形成的能力是不一樣的，所以中小企業(yè)必須要在這個過程中真正的投入資源和智慧去解決能力的問題。
其實，困難是企業(yè)形成能力的契機。我認為很多企業(yè)都是碰到意外的事件，比如說ZARA，ZARA為什么快？快速響應(yīng)快時尚的能力，是因為ZARA一開始做店的時候，采購服裝的時候，大量的積貨賣不出去，他必須要解決這個問題，他就把管理重心從門店往后端移，形成了這樣的能力。小企業(yè)在建立的能力的過程中，怎么跟機會，怎么跟你的愿景，怎么跟你的資源配套起來解決一個實際的問題。
“激勵事件”，這個詞很好。我理解這種事件往往看上去都是負面的，甚至是對商業(yè)模式是否成立的一個挑戰(zhàn)性事件。但是，企業(yè)為了解決這樣的問題，進行了創(chuàng)新。而正是這種創(chuàng)新，使得企業(yè)建立了優(yōu)勢。宜家的創(chuàng)始人坎普拉德說“新問題創(chuàng)造了絕佳的機會。”所以，創(chuàng)業(yè)者如何看待問題，如何看待困難，非常重要。
- 3 -
大企業(yè)如何在變革中重構(gòu)能力？——平衡好組織效率與組織的適應(yīng)性
相對于中小企業(yè)的培育能力，關(guān)注大企業(yè)組織能力重構(gòu)的人更多，因為所有人都在想大企業(yè)怎么適應(yīng)外部環(huán)境的變化，當外部環(huán)境變化的時候，當技術(shù)變革來的時候，我怎么能活得更好？如何在效率和適應(yīng)性之間做平衡？就像在生物界一樣，最牛的物種它并不見得最適應(yīng)環(huán)境，所以企業(yè)的大組織變革背景是如何在組織的效率強大跟適應(yīng)環(huán)境變化之間取得平衡。
在這方面理解得最透徹的我認為是詹姆斯·馬奇。
詹姆斯·馬奇被稱為“組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻的學(xué)者”之一。他講了兩個組織增強適應(yīng)性或建設(shè)學(xué)習型組織的核心概念：探索與利用。這是組織的兩種學(xué)習方式，一種是去探索新的知識，企業(yè)的中央研究院、研發(fā)機構(gòu)去探索新的知識；另一種就是把新的知識轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，就是效率。
企業(yè)總是需要在“效率”和“適應(yīng)性”這兩者之間做平衡，但是這兩者之間的平衡又很難做到。一種方式是剛才談到的“間斷性平衡”，就是先做好一件事情，做完以后突然把這件事情推倒，然后重新再做一件事情。這個平衡效果可能很好，但代價也很慘痛。因為這個過程中會大量地推倒過去好不容易建立起來的流程、程序，過去的才華、經(jīng)驗都會被否定掉，建立一個新體系，這個過程很困難。那另外一種理想模式就是實現(xiàn)同時平衡：既做這個，又做那個，是一種“雙元能力”，既有探索的能力，又有開發(fā)的能力。現(xiàn)在很多研究組織學(xué)習的人都在研究這樣一個話題。
- 4 -
除了平衡之外，就是顛覆性創(chuàng)新了
克里斯滕森教授關(guān)于顛覆性創(chuàng)新的核心觀點是：越優(yōu)秀的企業(yè)，越會被他的客戶所利用。大企業(yè)之所以優(yōu)秀，之所以成功是因為你很好地服務(wù)了你的客戶，但最后會發(fā)現(xiàn)你的主流客戶鎖定了你的資源配置的方法，同時也就鎖定了你的流程和能力。而當市場、技術(shù)等外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，這種企業(yè)往往很容易死掉，這就是大企業(yè)的宿命論，但在克里斯滕森的書里面是沒有解決辦法的?？死锼闺挠^點是：大企業(yè)之所以能夠卓越，就是因為你對你的主流客戶照顧得好，但如果有一個顛覆性的創(chuàng)新出現(xiàn)，使得那些你之前不會去關(guān)注的用戶得到滿足后逐步逆襲，然后把你摧毀掉。
可以說，顛覆性創(chuàng)新對大企業(yè)來說是致命一擊，不是說你提前做預(yù)防，設(shè)立事業(yè)部就能解決的，因為顛覆性創(chuàng)新出來之前你是沒有機會去做這些準備的。當然，現(xiàn)在也有學(xué)者提出來：組織在系統(tǒng)能力之上，能不能再加一種 “改變組織能力的能力”，稱為戰(zhàn)略變革的能力，或者是“組織的元能力”。
最近我注意到中國人民大學(xué)教授彭劍鋒等幾位老師，也在講企業(yè)家要加強戰(zhàn)略變革能力，對未來的洞察能力，這實際上是從系統(tǒng)能力回到了個人能力，但到了個人這個層面后，可能就真的只能像柳傳志所說，“無論如何讓企業(yè)活下去，在續(xù)命的過程中等待英雄”。IBM就是這樣，一個很厲害的企業(yè)家來了之后，使這個企業(yè)成功了一段時間，然后歸于沉寂；沉寂以后又有一個強人崛起，讓它的命運能夠一直延續(xù)下去。
還有，最近也有很多人在關(guān)注企業(yè)的“即興發(fā)揮能力”。原來我們講組織的形態(tài)應(yīng)該是“管弦樂”這種有既定曲目有組織的活動，但現(xiàn)在很多樂隊是即興表演，就是我只有一個大致的框架，具體演奏什么，在節(jié)目現(xiàn)場根據(jù)觀眾的情況和要求做即興的互動表演。這本來是美國藝術(shù)的一種形態(tài)，但有些研究組織的學(xué)者認為，現(xiàn)在的組織也應(yīng)該是這樣的，保持大部分的既定流程，但是在某些環(huán)節(jié)要有即興發(fā)揮，這些“即興發(fā)揮”就是大組織創(chuàng)新和創(chuàng)造力的源泉。
我認為，這只是德魯克說的正確做事的能力。這個能力對創(chuàng)業(yè)階段、中小企業(yè)，都是非常重要的。這一點，我感覺由于大家普遍強調(diào)做正確的事情，而被忽略。恰恰今天看來很多優(yōu)秀的公司，甚至偉大的公司，當初都是因為正確地做事情，形成了獨特的能力，才打敗競爭對手。
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沃爾瑪開始成立的時候，就有兩家強勁的對手
1961年，凱馬特、沃爾瑪、塔吉特，三家公司一起成立。一開始的資源稟賦是凱馬特更好，他們在大城市里面發(fā)展，服務(wù)更有錢更大的市場。當時業(yè)內(nèi)有個經(jīng)驗法則，低于10萬人的小鎮(zhèn)子是不能成立這種超市的，10萬人才能養(yǎng)一個超市。沃爾瑪?shù)睦习逡驗樗矚g小村莊，所以在幾萬人的地方就開超市。他面臨的問題在于沒有供應(yīng)商愿意跑到一個小村里給他提供產(chǎn)品。他怎么解決這個問題？為了得到更便宜的產(chǎn)品，他被迫去建倉庫，利用倉庫為他的門店進行貨物的配送。這種做法反而給沃爾瑪帶來了采購方面的優(yōu)勢。以至于沃爾瑪后來的擴張策略是根據(jù)一個配送中心，加一定數(shù)量的門店整體擴張的方式展開。配送中心加一定數(shù)量的門店成了沃爾瑪?shù)幕靖偁巻卧?。后來的故事大家都知道，沃爾瑪打敗競爭對手，而沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理成為很多企業(yè)效仿的對象。
同樣的事情在宜家身上也發(fā)生了。
要知道當時行業(yè)的標準是4個月。消費者太喜歡宜家了，宜家成長的速度很快?？墒?，沒有穩(wěn)定的供應(yīng)商影響了宜家的發(fā)展。創(chuàng)始人坎普拉德決定生產(chǎn)家具，并且指導(dǎo)成本更低的波蘭廠家如何生成與瑞典質(zhì)量一樣好的家具。而這一行動，為宜家模式增添了新的競爭元素：宜家風格。正如他指出“當我們無法從供應(yīng)商那里進貨時，我們不得不自己設(shè)計，這樣一來我們就有了自己的設(shè)計風格。一扇窗戶關(guān)閉的同時也給我們打開了一個全新的世界，對確保宜家貨源穩(wěn)定是很有必要的”。
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國內(nèi)也有類似的案例
福建一家企業(yè)叫永輝超市，最近由于它的“新物種”概念，讓大家都很關(guān)注。其實永輝超市最早最核心的能力是在農(nóng)改超的過程中抓住了機會形成了賣生鮮能掙錢的能力：生鮮的賣法，每天的量怎么估計，怎么樣讓水果保持新鮮度，過了一天仍然有人去購買。沃爾瑪賣生鮮不掙錢，永輝賣生鮮就掙錢，這就是他形成的能力。因為他抓住了“農(nóng)改超”這樣的機會，在這個過程當中他去投資，形成了經(jīng)驗、做法、辦法等等。
我想強調(diào)的是，小企業(yè)在發(fā)展的過程中開始是靠機會，在解決問題中形成自己的能力。很多企業(yè)家，尤其是現(xiàn)在有很多VC投入的企業(yè)，沒有誠心解決問題，沒有誠心形成能力。
至于中小企業(yè)如何發(fā)育能力，“承諾”、“學(xué)習”這兩個概念很重要。這兩個概念很多人都在研究，我就不多談。我最近覺得有個概念對于新創(chuàng)企業(yè)的能力發(fā)育很有意思?！吨匦露x戰(zhàn)略》這本書的作者借用了編劇羅伯特麥基的一個詞“激勵事件”，指的是“能夠引發(fā)戰(zhàn)略性的、關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)變的事件”。實際上是被迫來解決某一個問題，在解決這個問題的過程中形成了這種能力。比如沃爾瑪是當時沒有人給他做供應(yīng)鏈，被迫去解決供應(yīng)鏈的問題。
能力跟解決問題，跟任務(wù)是緊密相關(guān)的，同樣一種任務(wù)，同樣一個問題，不同的企業(yè)解決的方法不一樣，形成的能力是不一樣的，所以中小企業(yè)必須要在這個過程中真正的投入資源和智慧去解決能力的問題。
其實，困難是企業(yè)形成能力的契機。我認為很多企業(yè)都是碰到意外的事件，比如說ZARA，ZARA為什么快？快速響應(yīng)快時尚的能力，是因為ZARA一開始做店的時候，采購服裝的時候，大量的積貨賣不出去，他必須要解決這個問題，他就把管理重心從門店往后端移，形成了這樣的能力。小企業(yè)在建立的能力的過程中，怎么跟機會，怎么跟你的愿景，怎么跟你的資源配套起來解決一個實際的問題。
“激勵事件”，這個詞很好。我理解這種事件往往看上去都是負面的，甚至是對商業(yè)模式是否成立的一個挑戰(zhàn)性事件。但是，企業(yè)為了解決這樣的問題，進行了創(chuàng)新。而正是這種創(chuàng)新，使得企業(yè)建立了優(yōu)勢。宜家的創(chuàng)始人坎普拉德說“新問題創(chuàng)造了絕佳的機會。”所以，創(chuàng)業(yè)者如何看待問題，如何看待困難，非常重要。
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大企業(yè)如何在變革中重構(gòu)能力？——平衡好組織效率與組織的適應(yīng)性
相對于中小企業(yè)的培育能力，關(guān)注大企業(yè)組織能力重構(gòu)的人更多，因為所有人都在想大企業(yè)怎么適應(yīng)外部環(huán)境的變化，當外部環(huán)境變化的時候，當技術(shù)變革來的時候，我怎么能活得更好？如何在效率和適應(yīng)性之間做平衡？就像在生物界一樣，最牛的物種它并不見得最適應(yīng)環(huán)境，所以企業(yè)的大組織變革背景是如何在組織的效率強大跟適應(yīng)環(huán)境變化之間取得平衡。
在這方面理解得最透徹的我認為是詹姆斯·馬奇。
詹姆斯·馬奇被稱為“組織決策研究領(lǐng)域最有貢獻的學(xué)者”之一。他講了兩個組織增強適應(yīng)性或建設(shè)學(xué)習型組織的核心概念：探索與利用。這是組織的兩種學(xué)習方式，一種是去探索新的知識，企業(yè)的中央研究院、研發(fā)機構(gòu)去探索新的知識；另一種就是把新的知識轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，就是效率。
企業(yè)總是需要在“效率”和“適應(yīng)性”這兩者之間做平衡，但是這兩者之間的平衡又很難做到。一種方式是剛才談到的“間斷性平衡”，就是先做好一件事情，做完以后突然把這件事情推倒，然后重新再做一件事情。這個平衡效果可能很好，但代價也很慘痛。因為這個過程中會大量地推倒過去好不容易建立起來的流程、程序，過去的才華、經(jīng)驗都會被否定掉，建立一個新體系，這個過程很困難。那另外一種理想模式就是實現(xiàn)同時平衡：既做這個，又做那個，是一種“雙元能力”，既有探索的能力，又有開發(fā)的能力。現(xiàn)在很多研究組織學(xué)習的人都在研究這樣一個話題。
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除了平衡之外，就是顛覆性創(chuàng)新了
克里斯滕森教授關(guān)于顛覆性創(chuàng)新的核心觀點是：越優(yōu)秀的企業(yè)，越會被他的客戶所利用。大企業(yè)之所以優(yōu)秀，之所以成功是因為你很好地服務(wù)了你的客戶，但最后會發(fā)現(xiàn)你的主流客戶鎖定了你的資源配置的方法，同時也就鎖定了你的流程和能力。而當市場、技術(shù)等外部環(huán)境發(fā)生變化的時候，這種企業(yè)往往很容易死掉，這就是大企業(yè)的宿命論，但在克里斯滕森的書里面是沒有解決辦法的?？死锼闺挠^點是：大企業(yè)之所以能夠卓越，就是因為你對你的主流客戶照顧得好，但如果有一個顛覆性的創(chuàng)新出現(xiàn)，使得那些你之前不會去關(guān)注的用戶得到滿足后逐步逆襲，然后把你摧毀掉。
可以說，顛覆性創(chuàng)新對大企業(yè)來說是致命一擊，不是說你提前做預(yù)防，設(shè)立事業(yè)部就能解決的，因為顛覆性創(chuàng)新出來之前你是沒有機會去做這些準備的。當然，現(xiàn)在也有學(xué)者提出來：組織在系統(tǒng)能力之上，能不能再加一種 “改變組織能力的能力”，稱為戰(zhàn)略變革的能力，或者是“組織的元能力”。
最近我注意到中國人民大學(xué)教授彭劍鋒等幾位老師，也在講企業(yè)家要加強戰(zhàn)略變革能力，對未來的洞察能力，這實際上是從系統(tǒng)能力回到了個人能力，但到了個人這個層面后，可能就真的只能像柳傳志所說，“無論如何讓企業(yè)活下去，在續(xù)命的過程中等待英雄”。IBM就是這樣，一個很厲害的企業(yè)家來了之后，使這個企業(yè)成功了一段時間，然后歸于沉寂；沉寂以后又有一個強人崛起，讓它的命運能夠一直延續(xù)下去。
還有，最近也有很多人在關(guān)注企業(yè)的“即興發(fā)揮能力”。原來我們講組織的形態(tài)應(yīng)該是“管弦樂”這種有既定曲目有組織的活動，但現(xiàn)在很多樂隊是即興表演，就是我只有一個大致的框架，具體演奏什么，在節(jié)目現(xiàn)場根據(jù)觀眾的情況和要求做即興的互動表演。這本來是美國藝術(shù)的一種形態(tài)，但有些研究組織的學(xué)者認為，現(xiàn)在的組織也應(yīng)該是這樣的，保持大部分的既定流程，但是在某些環(huán)節(jié)要有即興發(fā)揮，這些“即興發(fā)揮”就是大組織創(chuàng)新和創(chuàng)造力的源泉。
