鮮生活肖欣：好鄰居價(jià)值被嚴(yán)重低估，改造不是簡(jiǎn)單換個(gè)門
2018-03-01 08:33:24 查看：
把好鄰居改造成樣板間并伺機(jī)向全國(guó)推廣，是鮮生活對(duì)這筆投資最大的期許。
核心導(dǎo)讀：
1.為什么鮮生活要給社區(qū)便利店接入生鮮業(yè)務(wù)？
2.生鮮選品與團(tuán)隊(duì)磨合問(wèn)題，鮮生活是怎么考慮的？
3.為什么說(shuō)線上零售市場(chǎng)目前是“買方市場(chǎng)”？
歷史背景和現(xiàn)實(shí)機(jī)遇，共同促成了好鄰居收購(gòu)案。
4個(gè)月前，作價(jià)8400萬(wàn)美元，摩根斯坦利將好鄰居讓與由鮮生活、綠城物業(yè)、易果共同成立的合資公司China CVS。收購(gòu)?fù)瓿珊螅r生活占股50%，綠城物業(yè)占股35%，易果占股15%。
以“便利+生鮮”為共識(shí)，這家北京規(guī)模最大的便利店品牌，自此一腳踏入“生鮮圈”。
談及并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，鮮生活創(chuàng)始人兼CEO肖欣對(duì)《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）總結(jié)為三個(gè)原因：第一，原控股股東屬于PE機(jī)構(gòu)，有退出和股權(quán)受讓要求；第二，好鄰居豐富的便利店網(wǎng)絡(luò)價(jià)值被嚴(yán)重低估；第三，也是最重要的一點(diǎn)，北京市場(chǎng)具有標(biāo)志性和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意義，容易樹(shù)立行業(yè)標(biāo)桿，便于后續(xù)對(duì)外輸出“便利+生鮮”能力。
時(shí)隔兩個(gè)月之后，首家改造后的門店——好鄰居會(huì)員店（農(nóng)科院店）正式揭曉，《零售老板內(nèi)參》曾一探究竟（詳見(jiàn)：主打3公里生活圈，線上日銷最高超600單，好鄰居試水“便利+生鮮”會(huì)員店）。而據(jù)鮮生活提供的最新數(shù)據(jù)顯示，目前，其已完成60余家好鄰居會(huì)員店改造，線上生鮮銷售占比達(dá)70%，單店平均日銷售額超3萬(wàn)元，農(nóng)科院店也實(shí)現(xiàn)了單店銷量350%的增長(zhǎng)。
但在肖欣看來(lái)，這只是一個(gè)開(kāi)始。鮮生活在整合多方資源之后，對(duì)于社區(qū)便利店的未來(lái)，有更多想法和野心。日前，在鮮生活總部，《零售老板內(nèi)參》就“便利+生鮮”模式的優(yōu)劣、社區(qū)便利店特點(diǎn)以及線上線下融合等問(wèn)題，對(duì)肖欣進(jìn)行了獨(dú)家訪談。
但在他看來(lái)，很多本土便利店只學(xué)到了形，沒(méi)學(xué)到神。“能被定義為便利店的品牌其實(shí)并不多，大部分都是批發(fā)商（角色），是一堆夫妻老婆店的集合加上批發(fā)業(yè)務(wù)。”
不管怎樣，規(guī)模較大的諸如蘇果、快客、好鄰居、美宜佳等一大批便利店品牌，已在國(guó)內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)與前者展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。由于地理位置、區(qū)域文化、市場(chǎng)環(huán)境等明顯差異，國(guó)內(nèi)便利店終端模式有著豐富的展現(xiàn)形式。
在新零售熱的當(dāng)下，便利店品牌紛紛主動(dòng)出擊尋求新的變化。而鮮生活要做的，則是為以社區(qū)型便利店為主的好鄰居，找到一條新出路。
說(shuō)起來(lái)容易，但并不好做。肖欣表示，與商圈型便利店相比，社區(qū)便利店主要難度在于兩點(diǎn)：首先，社區(qū)便利店客流低；大抵僅為商圈便利店一半；第二，需求品類、場(chǎng)景不一樣，核心產(chǎn)品在社區(qū)便利店沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)；商圈便利店盒飯和鮮食占到30%~40%的SKU，為門店貢獻(xiàn)60%~70%的毛利，而由于外賣市場(chǎng)高度成熟和活躍，社區(qū)店做盒飯，根本沒(méi)有機(jī)會(huì)存活。
既然商圈型便利店最擅長(zhǎng)的盒飯和鮮食在社區(qū)沒(méi)有對(duì)應(yīng)場(chǎng)景，那么，在肖欣看來(lái)，社區(qū)型便利店與生鮮供應(yīng)鏈的融合實(shí)屬必然。
一方面，相比集中型分布的商圈便利店，社區(qū)場(chǎng)景布局分散，多為“攤大餅”，市場(chǎng)可供選擇的點(diǎn)位更多；再者，便利蜂、鄰家等便利店新入場(chǎng)者，落地多首選商圈，導(dǎo)致該類型便利店租金被炒得很高，市場(chǎng)本身并不健康。其三，同一款產(chǎn)品，在商圈、社區(qū)門店的價(jià)格并沒(méi)有嚴(yán)格區(qū)分，房屋租金得不到補(bǔ)償。
“隨著國(guó)內(nèi)小家庭消費(fèi)比例和他們對(duì)于便利店的需求的大幅攀升，在社區(qū)小客流找到存活價(jià)值，可復(fù)制性要比商圈型大的多。”肖欣對(duì)此深信不疑。
此外，社區(qū)便利店圈子相對(duì)封閉，講究人情和定制化服務(wù)，區(qū)域性便利店和夫妻老婆店能站穩(wěn)下來(lái)，與此離不開(kāi)關(guān)系。對(duì)此缺乏認(rèn)知的大品牌，進(jìn)社區(qū)時(shí)，很容易出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。這也為社區(qū)場(chǎng)景留下了一些機(jī)會(huì)。好鄰居的邏輯則是，拿出更有效率的便利店運(yùn)營(yíng)模型和社區(qū)服務(wù)模型，對(duì)SKU進(jìn)行顛覆性的調(diào)整，去做出更符合社區(qū)的形式。
具體思路是，先開(kāi)樣板店，然后區(qū)域內(nèi)找最好的品牌，以控股、參股、戰(zhàn)略合作等形式，進(jìn)行合作門店升級(jí)和改造，將好鄰居會(huì)員店“便利+生鮮”模式對(duì)外輸出，從而搭建出一個(gè)完整的便利店零售網(wǎng)絡(luò)。
肖欣強(qiáng)調(diào)，改造并非簡(jiǎn)單換個(gè)門頭，而是由內(nèi)而外，從門店設(shè)計(jì)到上線無(wú)人收銀、人臉識(shí)別、消費(fèi)品跟蹤等科技感產(chǎn)品，來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)線下零售數(shù)字化。
數(shù)字化為流量變現(xiàn)帶來(lái)了豐富的想象空間，也有利于新品推廣和研發(fā)，對(duì)于被賦能的企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于打開(kāi)了線上增量市場(chǎng)。
但線上線下磨合并非易事，無(wú)論是大平臺(tái)還是小品牌，概莫能外。好鄰居的背后有多家股東，作為控股的第一大股東，有兩個(gè)問(wèn)題是鮮生活無(wú)法回避的，那就是選品策略與團(tuán)隊(duì)磨合。
拿選品來(lái)說(shuō)，接入生鮮供應(yīng)鏈以后，商品組合、店面設(shè)計(jì)、運(yùn)力等面臨新的挑戰(zhàn)，如何在效率與成本之間尋找一種平衡，是管理層需要邁過(guò)的一道坎。最直接的表現(xiàn)就是選品成功與否。
肖欣向《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）表示，生鮮商品的選擇，取決于兩個(gè)方面：其一，數(shù)據(jù)參考；借助易果的生鮮數(shù)據(jù)能力，獲取不同區(qū)域用戶生鮮消費(fèi)的不同偏好。其二，迭代。生鮮本身具有季節(jié)性特點(diǎn)，加上用戶消費(fèi)行為的自我迭代，輔助決策行為。
無(wú)論是數(shù)據(jù)還是迭代，核心在于會(huì)員體系的搭建。但在傳統(tǒng)便利店里，零售運(yùn)作更多是基于門店運(yùn)營(yíng)以及交易本身。在肖欣看來(lái)，這正是電商與傳統(tǒng)零售最大的差別——所有零售核心都是做三件事：獲客、留存、促活。傳統(tǒng)零售通過(guò)積分換購(gòu)刺激復(fù)購(gòu)，從而建立品牌粘性。而電商的一個(gè)理念體現(xiàn)在于，要最快速地培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣。
“不要考慮先怎么掙錢，要考慮怎么（給用戶）塞錢，把原來(lái)靠6個(gè)月養(yǎng)成的習(xí)慣，讓他在一個(gè)星期之內(nèi)養(yǎng)成。”肖欣表示。下一步，則是將原本被線下物理場(chǎng)景“切割”的便利消費(fèi)場(chǎng)景，通過(guò)線上渠道進(jìn)行集中。
關(guān)于團(tuán)隊(duì)磨合，肖欣認(rèn)為，鮮生活與好鄰居并不是簡(jiǎn)單的控股與被控股的關(guān)系。在他看來(lái)，線下零售有很多細(xì)節(jié)是多年積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，尊重線下零售的邏輯，是一堂必修課。
肖欣舉了一個(gè)“包子與玉米”的例子。便利店的蒸屜里，通常并不會(huì)賣玉米，而是只賣包子。這并不是說(shuō)不能賣玉米，而是出于成本和收益的考慮。因?yàn)槊繐Q上一根玉米，就要去掉四個(gè)包子。這也就意味著，每賣出一根玉米，可能就要損失四個(gè)買包子的顧客。顯然，這不是一筆劃算的買賣。
“線下很多東西，不干個(gè)五年、十年，不知道要這樣干。”肖欣感慨道。
所以有個(gè)問(wèn)題，當(dāng)操盤的陶冶團(tuán)隊(duì)和控股方意見(jiàn)不一致的時(shí)候，怎么辦？“線上聽(tīng)我的，線下聽(tīng)他的。”肖欣毫不猶豫的回答。
肖欣回應(yīng)說(shuō)，可以理解為一個(gè)即時(shí)消費(fèi)零售平臺(tái)，下面通過(guò)控股、參股、或者戰(zhàn)略合作，通過(guò)門店落地對(duì)應(yīng)的服務(wù)。“只是這個(gè)門店可能在不同城市叫不同名字。”就像前面所說(shuō)，線下的問(wèn)題，肖欣會(huì)更加尊重陶冶這樣的零售老兵的意見(jiàn)。“我們的角色，更多是線上運(yùn)營(yíng)，會(huì)員運(yùn)營(yíng)，如何把你原來(lái)基于交易管理的便利店網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)一些門店的合作，讓你看到新零售的模型。這都是下一步考慮的問(wèn)題。”
這樣一來(lái)，鮮生活對(duì)于自身的規(guī)劃，是否會(huì)像盒馬鮮生或者多點(diǎn)mall靠攏？肖欣表示，不排除更多可能。鮮生活的態(tài)度是，對(duì)于門店的運(yùn)營(yíng)和改造，鮮生活是一定要介入的。在改造門店的同時(shí)，帶著生鮮供應(yīng)鏈和流量運(yùn)營(yíng)體系，提高坪效，從而服務(wù)更多用戶場(chǎng)景。當(dāng)然，未來(lái)鮮生活能否有更大的想象空間，首先要看好鄰居改造的效果。
從鮮生活自己的定位可以看出，經(jīng)過(guò)一年多的新零售試驗(yàn)，對(duì)外開(kāi)放零售能力，幾乎已經(jīng)成為賽道玩家們的一致共識(shí)。根據(jù)企業(yè)基因不同，在底層技術(shù)、會(huì)員營(yíng)銷、配送能力、商品供應(yīng)鏈等方面，各有側(cè)重。
而借助支付寶、微信、京東到家、新美大等線上平臺(tái)，傳統(tǒng)零售商們紛紛自建會(huì)員營(yíng)銷體系以及電商渠道，用戶畫像及消費(fèi)數(shù)據(jù)的價(jià)值，也被重新審視。
這顯然是一個(gè)買方市場(chǎng)，線下零售商的場(chǎng)景、用戶數(shù)據(jù)價(jià)值水漲船高。這也很容易解釋了，為何“選邊站”會(huì)在2017年底蔚然成風(fēng)——對(duì)于那些覬覦線下零售場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，花錢購(gòu)買一定量的投票權(quán)，是最簡(jiǎn)單粗暴、并且行之有效的策略。
對(duì)于零售商而來(lái)說(shuō)，在接受賦能之前，心里掂量的，恐怕并不是哪個(gè)選擇成本最優(yōu)，而是到底應(yīng)該站阿里？還是應(yīng)該站騰訊？亦或者說(shuō)，兩家通吃？
一些便利店巨頭已經(jīng)做出了選擇。昨日，全家、7-ELEVEn、羅森共1000多家門店正式入駐京東到家。至此，整個(gè)京東到家平臺(tái)上目前入駐的便利店總數(shù)接近4000家。據(jù)了解，入駐京東到家的全家便利店增加了鮮食比例，以承接線上外賣需求。前面我們談到，社區(qū)便利店與商圈便利店有諸多不同之處，但這仍對(duì)于鮮生活做出的一個(gè)警示是，便利店品牌本身是有機(jī)會(huì)、能力跳過(guò)平臺(tái)，直接通過(guò)“品牌+配送”搭建線上零售渠道的。
另一方面，作為承接北京市場(chǎng)天貓一小時(shí)達(dá)服務(wù)的鮮生活，不可避免地要被意向合作者們，視為“阿里系”的探路使者。但無(wú)論對(duì)于擁有成熟零售解決方案的阿里，還是成熟生鮮供應(yīng)鏈體系的易果來(lái)說(shuō)，增加一道中間環(huán)節(jié)的價(jià)值都十分有限。
如何對(duì)外輸出鮮生活本身的品牌影響力，無(wú)疑是鮮生活“便利+生鮮”理念成立與否的關(guān)鍵。至于未來(lái)是選擇類似盒馬的路徑，還是多點(diǎn)mall的路徑，并不是最核心問(wèn)題?？梢韵胍?jiàn)的是，賦能者以后也許會(huì)成為零售業(yè)一個(gè)獨(dú)立的群體。
核心導(dǎo)讀：
1.為什么鮮生活要給社區(qū)便利店接入生鮮業(yè)務(wù)？
2.生鮮選品與團(tuán)隊(duì)磨合問(wèn)題，鮮生活是怎么考慮的？
3.為什么說(shuō)線上零售市場(chǎng)目前是“買方市場(chǎng)”？
歷史背景和現(xiàn)實(shí)機(jī)遇，共同促成了好鄰居收購(gòu)案。
以“便利+生鮮”為共識(shí)，這家北京規(guī)模最大的便利店品牌，自此一腳踏入“生鮮圈”。
談及并購(gòu)的動(dòng)機(jī)，鮮生活創(chuàng)始人兼CEO肖欣對(duì)《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）總結(jié)為三個(gè)原因：第一，原控股股東屬于PE機(jī)構(gòu)，有退出和股權(quán)受讓要求；第二，好鄰居豐富的便利店網(wǎng)絡(luò)價(jià)值被嚴(yán)重低估；第三，也是最重要的一點(diǎn)，北京市場(chǎng)具有標(biāo)志性和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意義，容易樹(shù)立行業(yè)標(biāo)桿，便于后續(xù)對(duì)外輸出“便利+生鮮”能力。
時(shí)隔兩個(gè)月之后，首家改造后的門店——好鄰居會(huì)員店（農(nóng)科院店）正式揭曉，《零售老板內(nèi)參》曾一探究竟（詳見(jiàn)：主打3公里生活圈，線上日銷最高超600單，好鄰居試水“便利+生鮮”會(huì)員店）。而據(jù)鮮生活提供的最新數(shù)據(jù)顯示，目前，其已完成60余家好鄰居會(huì)員店改造，線上生鮮銷售占比達(dá)70%，單店平均日銷售額超3萬(wàn)元，農(nóng)科院店也實(shí)現(xiàn)了單店銷量350%的增長(zhǎng)。
但在肖欣看來(lái)，這只是一個(gè)開(kāi)始。鮮生活在整合多方資源之后，對(duì)于社區(qū)便利店的未來(lái)，有更多想法和野心。日前，在鮮生活總部，《零售老板內(nèi)參》就“便利+生鮮”模式的優(yōu)劣、社區(qū)便利店特點(diǎn)以及線上線下融合等問(wèn)題，對(duì)肖欣進(jìn)行了獨(dú)家訪談。
- 1 -為什么要給社區(qū)便利店加上生鮮？
肖欣認(rèn)為，首先這是一個(gè)便利店概念被濫用的年代。國(guó)際上對(duì)于便利店有嚴(yán)格的定義，通過(guò)現(xiàn)代化連鎖管理標(biāo)準(zhǔn)，搭建自有的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)邏輯，來(lái)對(duì)門店進(jìn)行SKU級(jí)的管理，全自營(yíng)銷售給C端。7-ELEVEn、全家、羅森等三大日系便利店是集大成者，照搬、模仿者眾多。但在他看來(lái)，很多本土便利店只學(xué)到了形，沒(méi)學(xué)到神。“能被定義為便利店的品牌其實(shí)并不多，大部分都是批發(fā)商（角色），是一堆夫妻老婆店的集合加上批發(fā)業(yè)務(wù)。”
不管怎樣，規(guī)模較大的諸如蘇果、快客、好鄰居、美宜佳等一大批便利店品牌，已在國(guó)內(nèi)區(qū)域市場(chǎng)與前者展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)。由于地理位置、區(qū)域文化、市場(chǎng)環(huán)境等明顯差異，國(guó)內(nèi)便利店終端模式有著豐富的展現(xiàn)形式。
在新零售熱的當(dāng)下，便利店品牌紛紛主動(dòng)出擊尋求新的變化。而鮮生活要做的，則是為以社區(qū)型便利店為主的好鄰居，找到一條新出路。
說(shuō)起來(lái)容易，但并不好做。肖欣表示，與商圈型便利店相比，社區(qū)便利店主要難度在于兩點(diǎn)：首先，社區(qū)便利店客流低；大抵僅為商圈便利店一半；第二，需求品類、場(chǎng)景不一樣，核心產(chǎn)品在社區(qū)便利店沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)；商圈便利店盒飯和鮮食占到30%~40%的SKU，為門店貢獻(xiàn)60%~70%的毛利，而由于外賣市場(chǎng)高度成熟和活躍，社區(qū)店做盒飯，根本沒(méi)有機(jī)會(huì)存活。
既然商圈型便利店最擅長(zhǎng)的盒飯和鮮食在社區(qū)沒(méi)有對(duì)應(yīng)場(chǎng)景，那么，在肖欣看來(lái)，社區(qū)型便利店與生鮮供應(yīng)鏈的融合實(shí)屬必然。
一方面，相比集中型分布的商圈便利店，社區(qū)場(chǎng)景布局分散，多為“攤大餅”，市場(chǎng)可供選擇的點(diǎn)位更多；再者，便利蜂、鄰家等便利店新入場(chǎng)者，落地多首選商圈，導(dǎo)致該類型便利店租金被炒得很高，市場(chǎng)本身并不健康。其三，同一款產(chǎn)品，在商圈、社區(qū)門店的價(jià)格并沒(méi)有嚴(yán)格區(qū)分，房屋租金得不到補(bǔ)償。
“隨著國(guó)內(nèi)小家庭消費(fèi)比例和他們對(duì)于便利店的需求的大幅攀升，在社區(qū)小客流找到存活價(jià)值，可復(fù)制性要比商圈型大的多。”肖欣對(duì)此深信不疑。
此外，社區(qū)便利店圈子相對(duì)封閉，講究人情和定制化服務(wù)，區(qū)域性便利店和夫妻老婆店能站穩(wěn)下來(lái)，與此離不開(kāi)關(guān)系。對(duì)此缺乏認(rèn)知的大品牌，進(jìn)社區(qū)時(shí)，很容易出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。這也為社區(qū)場(chǎng)景留下了一些機(jī)會(huì)。好鄰居的邏輯則是，拿出更有效率的便利店運(yùn)營(yíng)模型和社區(qū)服務(wù)模型，對(duì)SKU進(jìn)行顛覆性的調(diào)整，去做出更符合社區(qū)的形式。
- 2 -線上線下的融合之路
目前，好鄰居的改造還在持續(xù)進(jìn)行。據(jù)悉，2018年好鄰居計(jì)劃在北京新開(kāi)150家，杭州擴(kuò)到100家，并且目前，其已在西安、重慶、武漢等多城市開(kāi)展業(yè)務(wù)。具體思路是，先開(kāi)樣板店，然后區(qū)域內(nèi)找最好的品牌，以控股、參股、戰(zhàn)略合作等形式，進(jìn)行合作門店升級(jí)和改造，將好鄰居會(huì)員店“便利+生鮮”模式對(duì)外輸出，從而搭建出一個(gè)完整的便利店零售網(wǎng)絡(luò)。
肖欣強(qiáng)調(diào)，改造并非簡(jiǎn)單換個(gè)門頭，而是由內(nèi)而外，從門店設(shè)計(jì)到上線無(wú)人收銀、人臉識(shí)別、消費(fèi)品跟蹤等科技感產(chǎn)品，來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)線下零售數(shù)字化。
數(shù)字化為流量變現(xiàn)帶來(lái)了豐富的想象空間，也有利于新品推廣和研發(fā)，對(duì)于被賦能的企業(yè)來(lái)說(shuō)，相當(dāng)于打開(kāi)了線上增量市場(chǎng)。
但線上線下磨合并非易事，無(wú)論是大平臺(tái)還是小品牌，概莫能外。好鄰居的背后有多家股東，作為控股的第一大股東，有兩個(gè)問(wèn)題是鮮生活無(wú)法回避的，那就是選品策略與團(tuán)隊(duì)磨合。
拿選品來(lái)說(shuō)，接入生鮮供應(yīng)鏈以后，商品組合、店面設(shè)計(jì)、運(yùn)力等面臨新的挑戰(zhàn)，如何在效率與成本之間尋找一種平衡，是管理層需要邁過(guò)的一道坎。最直接的表現(xiàn)就是選品成功與否。
肖欣向《零售老板內(nèi)參》APP（微信ID：lslb168）表示，生鮮商品的選擇，取決于兩個(gè)方面：其一，數(shù)據(jù)參考；借助易果的生鮮數(shù)據(jù)能力，獲取不同區(qū)域用戶生鮮消費(fèi)的不同偏好。其二，迭代。生鮮本身具有季節(jié)性特點(diǎn)，加上用戶消費(fèi)行為的自我迭代，輔助決策行為。
無(wú)論是數(shù)據(jù)還是迭代，核心在于會(huì)員體系的搭建。但在傳統(tǒng)便利店里，零售運(yùn)作更多是基于門店運(yùn)營(yíng)以及交易本身。在肖欣看來(lái)，這正是電商與傳統(tǒng)零售最大的差別——所有零售核心都是做三件事：獲客、留存、促活。傳統(tǒng)零售通過(guò)積分換購(gòu)刺激復(fù)購(gòu)，從而建立品牌粘性。而電商的一個(gè)理念體現(xiàn)在于，要最快速地培養(yǎng)用戶消費(fèi)習(xí)慣。
關(guān)于團(tuán)隊(duì)磨合，肖欣認(rèn)為，鮮生活與好鄰居并不是簡(jiǎn)單的控股與被控股的關(guān)系。在他看來(lái)，線下零售有很多細(xì)節(jié)是多年積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)，尊重線下零售的邏輯，是一堂必修課。
肖欣舉了一個(gè)“包子與玉米”的例子。便利店的蒸屜里，通常并不會(huì)賣玉米，而是只賣包子。這并不是說(shuō)不能賣玉米，而是出于成本和收益的考慮。因?yàn)槊繐Q上一根玉米，就要去掉四個(gè)包子。這也就意味著，每賣出一根玉米，可能就要損失四個(gè)買包子的顧客。顯然，這不是一筆劃算的買賣。
“線下很多東西，不干個(gè)五年、十年，不知道要這樣干。”肖欣感慨道。
所以有個(gè)問(wèn)題，當(dāng)操盤的陶冶團(tuán)隊(duì)和控股方意見(jiàn)不一致的時(shí)候，怎么辦？“線上聽(tīng)我的，線下聽(tīng)他的。”肖欣毫不猶豫的回答。
- 3 -鮮生活的定位
作為投資方，肖欣本身對(duì)于線下零售業(yè)既有自主創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，也有系統(tǒng)的觀察。一個(gè)問(wèn)題是，作為控股大股東的鮮生活，這一輪新零售浪潮中究竟要扮演什么角色？肖欣回應(yīng)說(shuō)，可以理解為一個(gè)即時(shí)消費(fèi)零售平臺(tái)，下面通過(guò)控股、參股、或者戰(zhàn)略合作，通過(guò)門店落地對(duì)應(yīng)的服務(wù)。“只是這個(gè)門店可能在不同城市叫不同名字。”就像前面所說(shuō)，線下的問(wèn)題，肖欣會(huì)更加尊重陶冶這樣的零售老兵的意見(jiàn)。“我們的角色，更多是線上運(yùn)營(yíng)，會(huì)員運(yùn)營(yíng)，如何把你原來(lái)基于交易管理的便利店網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)一些門店的合作，讓你看到新零售的模型。這都是下一步考慮的問(wèn)題。”
這樣一來(lái)，鮮生活對(duì)于自身的規(guī)劃，是否會(huì)像盒馬鮮生或者多點(diǎn)mall靠攏？肖欣表示，不排除更多可能。鮮生活的態(tài)度是，對(duì)于門店的運(yùn)營(yíng)和改造，鮮生活是一定要介入的。在改造門店的同時(shí)，帶著生鮮供應(yīng)鏈和流量運(yùn)營(yíng)體系，提高坪效，從而服務(wù)更多用戶場(chǎng)景。當(dāng)然，未來(lái)鮮生活能否有更大的想象空間，首先要看好鄰居改造的效果。
從鮮生活自己的定位可以看出，經(jīng)過(guò)一年多的新零售試驗(yàn)，對(duì)外開(kāi)放零售能力，幾乎已經(jīng)成為賽道玩家們的一致共識(shí)。根據(jù)企業(yè)基因不同，在底層技術(shù)、會(huì)員營(yíng)銷、配送能力、商品供應(yīng)鏈等方面，各有側(cè)重。
而借助支付寶、微信、京東到家、新美大等線上平臺(tái)，傳統(tǒng)零售商們紛紛自建會(huì)員營(yíng)銷體系以及電商渠道，用戶畫像及消費(fèi)數(shù)據(jù)的價(jià)值，也被重新審視。
這顯然是一個(gè)買方市場(chǎng)，線下零售商的場(chǎng)景、用戶數(shù)據(jù)價(jià)值水漲船高。這也很容易解釋了，為何“選邊站”會(huì)在2017年底蔚然成風(fēng)——對(duì)于那些覬覦線下零售場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，花錢購(gòu)買一定量的投票權(quán)，是最簡(jiǎn)單粗暴、并且行之有效的策略。
對(duì)于零售商而來(lái)說(shuō)，在接受賦能之前，心里掂量的，恐怕并不是哪個(gè)選擇成本最優(yōu)，而是到底應(yīng)該站阿里？還是應(yīng)該站騰訊？亦或者說(shuō)，兩家通吃？
一些便利店巨頭已經(jīng)做出了選擇。昨日，全家、7-ELEVEn、羅森共1000多家門店正式入駐京東到家。至此，整個(gè)京東到家平臺(tái)上目前入駐的便利店總數(shù)接近4000家。據(jù)了解，入駐京東到家的全家便利店增加了鮮食比例，以承接線上外賣需求。前面我們談到，社區(qū)便利店與商圈便利店有諸多不同之處，但這仍對(duì)于鮮生活做出的一個(gè)警示是，便利店品牌本身是有機(jī)會(huì)、能力跳過(guò)平臺(tái)，直接通過(guò)“品牌+配送”搭建線上零售渠道的。
另一方面，作為承接北京市場(chǎng)天貓一小時(shí)達(dá)服務(wù)的鮮生活，不可避免地要被意向合作者們，視為“阿里系”的探路使者。但無(wú)論對(duì)于擁有成熟零售解決方案的阿里，還是成熟生鮮供應(yīng)鏈體系的易果來(lái)說(shuō)，增加一道中間環(huán)節(jié)的價(jià)值都十分有限。
如何對(duì)外輸出鮮生活本身的品牌影響力，無(wú)疑是鮮生活“便利+生鮮”理念成立與否的關(guān)鍵。至于未來(lái)是選擇類似盒馬的路徑，還是多點(diǎn)mall的路徑，并不是最核心問(wèn)題?？梢韵胍?jiàn)的是，賦能者以后也許會(huì)成為零售業(yè)一個(gè)獨(dú)立的群體。
